Ekonomia i Technika

Pojęcie kultury jest używane ogólnie, oznaczając to, że różne grupy ludzi mają różne sposoby życia.

Organizacja jako zjawisko kulturowe
Ludzie pracujący w fabrykach i biurach w różnych częściach świata należą do tej samej kultury przemysłowej. Wszyscy oni są członkami społeczeństw organizacyjnych. Ich praca i doświadczenia życiowe są jakościowo odmienne niż w przypadku jednostek żyjących w społeczeństwach bardziej tradycyjnych, w których przeważają chałupnicze sposoby wytwarzania.W dzisiejszym świecie wiele ważnych kulturo­wych podobieństw i różnic ma charakter raczej zawodowy niż narodowy; podobieństwa i różnice wiążące się z wykonywaniem zawodu robotnika w fabryce, dozorcy, urzędnika państwowego, bankiera, sprzedawcy czy robotnika rolnego są równie istotne jak te, które wynikają z tożsamości narodowej. Właściwie można mówić o kulturze jednego społeczeńs­twa przemysłowego, a nie społeczeństw przemysłowych, ponieważ często szczegółowe różnice między poszczególnymi krajami maskują o wiele ważniejsze cechy wspólne.

Organizacja, a kontekst kulturowy
Kultura – czy to japońska, arabska, brytyjska, kanadyjska, chińska, francuska, czy amerykańska – kształtuje charakter organizacji.
W Japonii organizację uważa się za kolektyw, do którego należy pracownik, a nie tylko za miejsce pracy obejmujące odrębne jednostki. W doświadczeniu wiążącym się z pracą wszechobecny jest duch współ­pracy właściwy wiosce czy wspólnocie terytorialnej. Znaczny nacisk kładzie się na wzajemne zależności, wspólne zainteresowania i wzajemną pomoc. Pracownicy często wiążą się na całe życie ze swoją organizacją, którą postrzegają jako jakieś przedłużenie rodziny. Stosunki autorytetu są bardzo tradycjonalne i nacechowane szacunkiem. Istnieją silne powiązania między dobrobytem jednostki, przedsiębiorstwa i narodu. W japońskich organizacjach kulturowe wartości zrodzone przy uprawie ryżu (wytężona praca zespołowa, szacunek i poleganie na sobie nawzajem, tradycja, umiejętność dostosowywania się) łączą się z duchem służby właściwym samurajowi (ochrona własnych pracowników, wzajemne usługi i akceptacja własnego miejsca w systemie oraz zależności od tego systemu). Podczas gdy pierwszy z tych czynników ma znaczenie dla zrozumienia solidarności w fabryce , to w drugim należy upatrywać źródła wielu cech zarządzania organizacją oraz wzorców stosunków wewnątrzorganizacyjny. Jednak codzienne życie w japońskiej fabryce może być co najmniej tak samo wyczerpujące jak w każdym zachodnim zakładzie przetwórczym .Istotna różnica polega na tym, że Japończycy są bardziej posłuszni i ulegli oraz mają większą zdolność robienia dobrej miny do złej gry.

W Wielkiej Brytanii trwające od pokoleń zmiany społeczne i konflikty klasowe często utrwalają w miejscu pracy takie podziały, jakich nie jest w stanie przezwyciężyć żadne postępowanie polubowne ani żadna technika zarządzania. W odróż­nieniu od Japończyka brytyjski robotnik fabryczny często określa się jako przeciwnik systemu, który – według jego przekonań – wyzyskiwał jego przodków, tak jak teraz wyzyskuje jego samego. Elity kierownicze często przyznają sobie podstawowe prawo do rządzenia robotnikami, a tych uznają za mających „obowiązek posłuszeństwa”. Tam jednak gdzie protestancka etyka pracy, która panowała w wiktoriańskiej Anglii, wciąż wywiera znaczny wpływ, stosunki w pracy mogą nadal być tak samo pełne uległości jak w niejednej fabryce japońskiej (chociaż przy mniej zaawansowanej technologii praca nie jest tak samo wydajna). Decydujące znaczenie ma tu kontekst kulturowy.

W Stanach Zjednoczonych cechą, która uwydatnia się najjaskrawiej, jest etyka konkurencyjnego indywidualizmu. Wiele amerykańskich korporacji i ich pracowników absorbuje pragnienie bycia „zwycięzcami” oraz potrzeba nagradzania zachowań przynoszących sukces, a karania tych, które kończą się niepowodzeniem. Z punktu widzenia Amerykanów działanie w przemyśle i w gospodarce w ogóle często pojmuje się jako rodzaj gry. A w wielu organizacjach ogólne nastawienie polega na uczestniczeniu w grze z pełnym zaangażowaniem: ustalaniu celów, ścisłym określaniu odpowiedzialności oraz „rozdawaniu kopniaków” lub hojnym i ostentacyjnym nagradzaniu za sukces.

Kultury i subkultury organizacyjne
Organizacje są minispołeczeństwami, które mają własne, odrębne wzory kultury i subkultury. Tak więc jedna organizacja może się postrzegać jako ściśle powiązany zespól, czy rodzinę, i wierzy we wspólną pracę. Inna może być przeniknięta ideą głoszącą: „jesteśmy najlepsi w branży i zamierzamy nadal się tego trzymać”. Jeszcze inna może być bardzo rozczłonkowana, podzielona na grupy, które patrzą na świat w zupełnie odmienny sposób; odmienne też są ich aspiracje dotyczące tego czym powinna być ich organizacja. Także wzorce przekonań czy wspólnego sposobu myślenia rozczłonkowane lub zintegrowane oraz wspierane przez różne bieżące normy i rytuały, mogą wywierać decydujący wpływ na zdolność całej organizacji do sprostania wyzwaniom, które napotyka.

Kultury – przykłady
Spółka ubezpieczeniowa – jej prezes był typem człowie­ka łagodnego i nastawionego pokojowo. Przystąpił do stwarzania atmosfery pracy zespołowej, która by zespoliła organizację. Jednak zamiast sprzyjać zaistnieniu sytuacji, w której członkowie organizacji mogliby wyszukiwać dzielące ich różnice i otwarcie próbować je przezwyciężyć, przyjął on styl zarządzania odznaczający się tym, że od członków organizacji w istocie wymagano, aby abstrahowali od dzielących ich zróżnicowań albo je tłumili. Na różne sposoby przekazywano informacje o tym, jak bardzo pożądana jest harmonia w zespole, uciekając się nawet do osobliwych rytuałów. Na przykład na specjalnych zebraniach kierownictwa jego członkowie stawali się indiańskim szczepem. Każdy otrzymywał indiańskie imię, a na głowę zakładał opaskę z piórem. Miało to na celu stworzenie jedności między grupą wewnętrzną i zewnętrzną. Do rytuału należało nakładanie kary w wysokości pięćdziesięciu centów na każdego, kto wspomniał nazwę konkurencyjnej firmy ubezpieczeniowej, z której pochodziła grupa nowych specjalistów(grupa zewnętrzna). Prezes wprowadził zwyczaj regular­nego spotykania się kierownictwa w celu dokonywania przeglądu bieżących operacji, a spokojna, pełna uprzejmości współpraca szybko stała się normą. Jednak członkowie zespołu kierowniczego byli odmiennego zdania niż prezes, uważali że te spotkania i rytuały to strata czasu lecz bali się cokolwiek głośno powiedzieć. Skutkiem stosowania takiego stylu kierowania było stworzenie pozo­rów harmonii i ukrywanie konfliktów. To doprowadziło do rozbieżności między publicznym i wewnętrznym obliczem organizacji oraz do sytuacji, w której organizacja ta stawała się coraz mniej zdolna do radzenia sobie z prawdziwymi problemami. W konsekwencji organizacja ta nie istnieje już jako odrębna całość – centrala macierzystej firmy w końcu zdecydowała się na ponowne włącze­nie działu ubezpieczeń do głównej spółki.

W firmie Hewlett-Packard powstała i utrwaliła się kultura organizacyjna słynna z silnego zaangażowania w pracę zespołową połączonego z filozofią wprowadzania innowacji przez pracowników. Wartości, do których wyznawania organizacja czynnie zachęca, to: entuzjazm do pracy oraz etos wspólnego podejmowania problemów i pomysłów w atmosferze swobodnej i otwartej wymiany zdań. Wiele z tego etosu wynika z przykładu codziennej pracy, stworzonego przez samych bohaterów-założycieli firmy, Hewletta i Packarda, którzy wsławili się ustanowieniem w całej firmie zarządzania przez „trzymanie ręki na pulsie”. Etos ten wzmacniają również rytualne „lumpki piwne” i pogawę­dki przy kawie oraz liczne, organizowane ad hoc spotkania, które regularnie stwarzają okazję do nieformalnych interakcji.

Przykład innego rodzaju kultury organizacyjnej to lnternational Telephone and Telegraph pod twardym i bezkom­promisowym kierownictwem Harolda Geneena. Jest to historia sukcesu opartego na bezlitosnym stylu zarządzania, dzięki któremu średnich rozmiarów przedsiębiorstwo w dziedzinie łączności przeobraziło się w jeden z największych najpotężniejszych i najbardziej zdywersyfikowanych konglomeratów na świecie.

Pod trwającymi dwadzieścia lat rządami Geneena utrwaliła się reputacja spółki jako jednego z najszybciej rozwijających się i najzyskowniejszych przedsiębiorstw amerykańskich, a zarazem przedsiębiorstwa należącego do najbardziej skorumpowanych i budzących najwięcej zastrzeżeń. Styl zarządzania Geneena był prosty i jasny. Chciał on wydobyć ze swojego personelu możliwie jak najwięcej wysiłku przez tworzenie atmosfery intensywnej rywalizacji opartej na konfrontacji i zastraszeniu. Istotą jego podejścia było motywowanie ludzi przez strach. Jeśli jakiś kierownik miał przedstawiać sprawozdanie, stosowano wszelkie bodźce zmuszające go do pozostania w pracy na noc i przygotowania się tak, by mieć pewność, że wziął pod uwagę wszystkie możliwe pytania i punkty widzenia. Jeśli tylko przepytywany kierownik odpowiadał wymijająco lub zdradzał brak pewności siebie, Geneen zgłębiał jego słabości. Dzięki swej pełnej znajomości faktów i niebywałej zdolności trafiania w sedno sprawy, zawsze potrafił roznieść na strzępy plączącego się w wyjaśnieniach kierownika i jego argumenty. Było to doświadczenie tak ciężkie, iż pod takim naciskiem wielu kierowników załamywało się, a nawet płakało. Pod kierownictwem Geneena ITT osiągnęło wysoki poziom pracy kierowników, ale dokonało się to znacznym kosztem. Kierowników z ITT zmuszano przede wszystkim do tego, aby nie ustawali w pracy i dostarczali produkty, które obiecali dostarczyć. Nigdy nie byli pewni, czy utrzymają stanowisko w spółce.

Panująca w ITT kultura organizacyjna oparta na „ostrej walce” jest krańcowo odmienna od opartej na zasadzie: „ukrywajmy nasze nieporozumienia” kultury obowiązującej w spółce ubez­pieczeniowej. Jest również biegunowo odmienna od atmosfery pomyślnej pracy zespołowej stworzonej w firmie Hewlett-Packard. W tych trzech organizacjach odnajdujemy bardzo odmienne kultury wytworzone w wyniku stosowania różnych stylów kierowania zespołami ludzi. Postawy i wyobraźnia naczelnego kierownictwa spółek na ogół mają znaczny wpływ na etos i system myślenia przenikające całą organizację. W przypadku spółki ubezpieczeniowej rezultaty tego były niekorzystne, przynajmniej jeśli chodzi o zespołowe działania. W firmach H-P oraz ITT stworzono zbiorowe kultury prowadzące do sukcesów, chociaż w ITT osunięto to wielkim kosztem — zarówno prywatnym jak i publicznym.

Subkultury
W organizacjach często istnieje wiele różnych i rywalizujących ze sobą systemów wartości. Na przykład każda z rozmaitych grup zawodowych może mieć odmienny pogląd na świat oraz na temat charakteru interesów prowadzonych przez ich organizację. Księgowi mogą być zwolennikami jednego rodzaju filozofii, ludzie z marketingu zaś innego. Układ od­niesienia, jakim kierują się inżynierowie z działu projektowania, może być inny niż w przypadku pracowników działu produkcji. Każda grupa może się posługiwać własnym specjalistycznym słownictwem i zestawem ulubio­nych pojęć, kiedy określa priorytety w swoim działaniu. W wielu organizacjach podziały te mogą być nad wyraz realne, czego wynikiem jest powstanie zawodowych subkultur, które z trudem komunikują się ze sobą.

Inne podziały organizacji na subukultury mogą się tworzyć na przykład na zasadzie wspólnego pochodzenia społecznego czy etnicznego. Może to prowadzić do powstawania odmiennych norm i wzorców zachowania, a to może mieć wpływ na codzienne funkcjonowanie organizacji.

Podziały na subkultury mogą powstawać również dlatego, że człon­kowie organizacji odznaczają się podzieloną lojalnością. Nie wszyscy są w pełni oddani organizacji, w której pracują. Ludzie mogą stwarzać różne subkulturowe praktyki traktując to jako sposób dodawania swojemu życiu znaczenia, np. przez angażowanie się w pracy w układy przyjacielskie i inne społeczne związki grupowe lub przez rozwijanie norm i wartości korzyst­nych raczej dla celów personelu niż dla celów organizacji.

Kontrkultuy
Kontrkultura- „kultura” bedąca w opozycji do wartości organizacyjnych.

Wśród kontrkultur organizacyjnych na czoło wysuwają się te popierane przez związki zawodowe. Związki zawodowe w efekcie są kontrorganizacjami, w tym znaczeniu, że ich istnienie wynika z faktu, iż interesy pracownika i pracodawcy nie mogą być identyczne. Związki zawodowe mają własne szczególne historie kulturowe, różne w różnych gałęziach przemysłu i w różnych organizacjach w obrębie danej gałęzi. Filozofia, wartości i normy kultury związkowej zazwyczaj wywierają, bardzo istotny wpływ na kulturę, subkulturę i konlrkulturę, tak charakterystyczne dla życia każdej or­ganizacji.

Tworzenie rzeczywistości organizacyjnej
Kiedy mówimy o kulturze, naprawdę mówimy o procesie budowania rzeczywistości, który pozwala ludziom dostrzegać i w charakterystyczny sposób rozumieć szczególne wydarzenia, działania, przedmioty, wypowiedzi czy sytuacje.

Kultura: przestrzeganie reguł czy ich ustanawianie?
Życie w obrębie danej kultury toczy się gładko dopóty, dopóki zachowanie ludzi jest zgodne z niepisanymi kodeksami. Niech tylko ktoś naruszy te normy, a rzeczywistość nieuchronnie się załamie.
Np.: spróbujcie przez dłuższy czas patrzeć prosto w oczy komuś siedzącemu naprzeciwko w tramwaju. Najpierw niewątpliwie osoba ta będzie odwracała wzrok, ale kiedy będziecie nadal się w nią wpatrywać, będzie się czuła nieswojo, a w końcu może zapytać, czy coś jest nie w porządku, przesiąść się na inne miejsce lub wysiąść na następnym przystanku. Spróbujcie zachowywać się w domu sąsiada tak, jakby to było wasze mieszkanie. Kiedy idziecie zatłoczoną ulicą, spróbujcie zakłócić spokojny, równy rytm waszego kroku to nagle przystając, to odwracając się, to szybko ruszając z miejsca lub zacznijcie wykonywać dziwne, a podejrzanie wyglądające ruchy.
Kultura jednak nie polega na przestrzeganiu reguł. Jest to raczej stale trwający i proaktywny proces ustanawiania rzeczywistości.

Mocne strony metafory kulturowej

• Jedna z głównych mocnych stron metafory kulturowej polega na tym, że kieruje ona uwagę na symboliczne, czy wręcz „magiczne”, znaczenie najbardziej nawet racjonalnych aspektów życia organizacji.
• Metafora kulturowa wskazuje na sposób tworzenia zorganizowanej działalności poprzez wpływanie na język, normy, folklor, ceremonie oraz na inne praktyki społeczne, które są przekaźnikami najistotniejszych ideologii, wartości i przekonań kierujących działaniem.
• Metafora kulturowa otwiera drogę do reinterpretacji wielu tradycyjnych koncepcji i procesów zarządzania.
• Metafora ta pomaga również reinterpretować charakter i znacze­nie stosunków między organizacją a jej otoczeniem.
• Ostatnią z mocnych stron metafory kulturowej jest to, że w dużym stopniu pomaga nam ona zrozumieć zmiany organizacyjne.

Źródła: Gareth Morgan – Obrazy Organizacji